“Sin duda, conseguir trabajadores nuevos y retener talento es la primera preocupación de los centros de jardinería”. Así de claro se muestra Santiago González, director de la Asociación Española de Centros de Jardinería (AECJ), cuando se le pregunta sobre la situación del empleo en los gardens. Comparten con él esta reflexión Josep Maria Pitarque, director general de Aliat, y Javier Gil-Vernet, director de Jardinarium.
Guíaverde habla con estas tres voces autorizadas en el sector para analizar por qué este problema se cronifica en los gardens, un panorama que como publicó Guíaverde es también parte del día a día de los viveros.
“Cada vez es más difícil encontrar personal cualificado que combine conocimientos técnicos con habilidades comerciales. Además, en algunos casos, la temporalidad del trabajo complica mantener una plantilla estable”, explica Josep Maria Pitarque, quien añade que el grupo, que este año cumple 15 años, ha observado “que los jóvenes aportan competencias digitales, aunque tienen menos experiencia práctica. Por ello, muchos gardens están apostando por la formación interna y la búsqueda de perfiles más polivalentes”. “No olvidemos que muchos centros de jardinería nacieron en los años 70 y 80, y varios de ellos ya han superado los 50 años de vida. Esto significa que un número creciente de fundadores se acerca a la jubilación, lo que plantea un importante desafío, como es el garantizar una sucesión empresarial fluida y bien organizada”.
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“Durante los últimos años hemos observado una evolución marcada por tres tendencias principales”, explica por su parte Javier Gil-Vernet. “La primera es que nos cuesta conservar a los equipos una vez formados. La rotación es muy alta y, por tanto, se pierde conocimiento y experiencia dentro de los gardens”. “La segunda es que cada vez es más difícil encontrar perfiles que encajen tanto por actitud como por conocimientos, especialmente en el área de la planta, y la tercera que la relación entre empresa y trabajador ha cambiado”. Señala que hay “una mayor movilidad, menor vinculación a largo plazo y una preferencia por sectores percibidos como más estables, con horarios más cómodos o mejores condiciones laborales”.
Sobre esto último Santiago González, confirma “la complejidad de trabajar durante el fin de semana que, es cuando más ventas se producen en un garden, es una de los limitaciones principales”. “Se pueden conseguir contratos parciales de menos horas para gente joven y estudiantes pero que no fidelizan a los equipos a continuar en el sector.” A ello se suma “la competencia con otros operadores de retail y de las zonas influenciadas por el turismo y que es muy difícil negociar con los sindicatos contratos adaptados a este tipo de empresa”.
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Añade Pitarque que “el coste de la contratación representa una barrera importante, especialmente para los gardens familiares”. “A esto se suma un desconocimiento generalizado del sector entre los jóvenes, que muchas veces no lo perciben como una opción laboral con futuro ni con posibilidades reales de desarrollo profesional. Todo ello convierte la contratación en un reto complejo, que obliga al sector a apostar por la formación interna, la retención del talento y la captación de perfiles polivalentes que puedan adaptarse a distintos ámbitos del trabajo diario”.
Propuestas de los expertos
Santiago González, director de la AECJ
La Administración debería conocer la realidad del sector comercial verde que está en declive por este tema y, las dificultades del cambio generacional. Más ayudas para contratación más flexible y formación específica dirigida al mundo verde.
Josep Maria Pitarque, director de ALIAT
Es imprescindible una actuación coordinada entre el sector privado y la administración pública. La falta de una formación reglada y especializada, junto con la escasez de prácticas profesionales alineadas con las necesidades reales de los centros de jardinería, limita la preparación de los futuros trabajadores.
Habría que potenciar ciclos formativos vinculados a la jardinería, la floricultura y la gestión de espacios verdes, incorporando contenidos que incluyan también competencias comerciales, digitales y de sostenibilidad. La formación dual, con prácticas en empresas, sería especialmente útil para acercar a los estudiantes a la realidad del mercado laboral. También es muy importante mejorar la imagen de la jardinería como una salida profesional con futuro, atractiva y con un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Para ello, se podrían llevar a cabo campañas de sensibilización en escuelas e institutos, así como jornadas de puertas abiertas en centros de jardinería.
Todo ello, con incentivos por parte de la administración para la contratación de jóvenes, personas desempleadas de larga duración o colectivos en riesgo de exclusión, especialmente durante las campañas de temporada. Además, se podrían establecer vínculos entre centros de jardinería, ayuntamientos, escuelas agrarias y servicios de empleo para facilitar la creación de bolsas de trabajo específicas y formaciones a medida. Paralelamente, sería interesante promover la formación continua del personal ya contratado y reconocer su experiencia mediante certificaciones oficiales, para dar valor al oficio y contribuir a la retención del talento.
Javier Gil-Vernet, director de Jardinarium
Para abordar esta situación compleja, creemos que es necesario actuar en varios frentes al mismo tiempo. Tanto el sector como la administración tienen un papel fundamental que jugar. Algunas soluciones que consideramos prioritarias son revalorizar profesionalmente el trabajo en el sector verde mediante campañas de sensibilización y visibilidad. Se deben promover campañas públicas que dignifiquen el trabajo en el sector garden, mostrando su valor ambiental, social y técnico.
También es fundamental el reconocimiento oficial de oficios y competencias. Impulsar el reconocimiento formal de profesiones vinculadas a la jardinería, atención al cliente verde, mantenimiento de espacios vegetales, así como impulsar formación específica y adaptada a través de la creación de ciclos formativos o certificados profesionales especializados en las necesidades del garden.
Otra medida que podría mejorar la situación sería fomentar prácticas en gardens reales: incluir períodos de prácticas obligatorias y remuneradas en centros del sector para asegurar una mejor integración y empleabilidad.
También es necesario avanzar en medidas que ayuden a fidelizar el talento como son la flexibilización horaria y una mejor planificación de turnos. Propuestas de desarrollo profesional interno (formación, promociones) y promover incentivos no salariales: entorno de trabajo, reconocimiento, conciliación.
Por último, pero no menos importante, desde la administración debería facilitarse ayudas a la contratación, especialmente para jóvenes, mayores de 45 años o personas en transición laboral.
